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首页 > 先知服务 > 管理咨询:帮助企业解决管理“顽症”

管理咨询:帮助企业解决管理“顽症”

     管理咨询(Management Consulting),管理咨询是具有丰富的管理知识和经验,并且掌握了咨询技法的人所从事的高智能的服务事业,是咨询人员在企业提出要求的基础上深入企业,并且和企业管理人员密切结合,应用科学的方法,找出企业存在的主要问题,进行定量和确有论据的定性分析,查出存在问题的原因,提出切实可行的改善方案,进而指导实施方案,使企业的运行机制得到改善,提高企业的管理水平和经济效益。


   
管理咨询
     先知营销策划机构认为,管理咨询,就是管理医生。由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家,与企业有关人员密切配合,应用科学的方法对企业进行调研、诊断,找出存在的问题,分析产生问题的原因,并提出解决方案,指导方案的推行实施,以达到解决问题、达成企业的经营目标、推动企业健康稳健发展的目的。
   管理咨询与培训大不相同。培训以理念为主,解决共性问题,解决问题点;而咨询以实操为主,针对企业实际情况解决个性问题,而且是系统地解决问题。因培训公司难以进行工商注册,故基本上都注册为“管理咨询公司”,实为有名无实。管理咨询具体有哪些不同呢?
详细简介
   1、 管理咨询通常都有明确的项目目标,须为企业解决具体的问题;
   2、 通常一个咨询项目历时在三个月以上
   3、 管理咨询项目通常需要组建项目组,项目组又分设顾问小组、跟进小组、推行小组共三个小组。明确分工,紧密合作。
   4、 管理咨询的三阶段:现状调研、方案设计、推行实施。
   5、 管理咨询过程会运用调研、研讨、评审、培训等各种推行手段。管理咨询过程中会含有培训,但培训的作用在于导入理念、达成共识、讲解方案。
   6、 管理咨询不仅帮助企业解决问题,还训练管理人员解决问题的方法、技能。
管理咨询的内涵
   所谓管理咨询(Management Consulting),是由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家,与企业有关人员密切配合,到企业进行实地调查研究,应用科学的方法找出企业经营战略和经营管理上存在的问题,分析产生问题的原因,提出改进方案;当企业接受改进方案后,咨询师则负责为企业培训人员,帮助指导企业实施改进方案。
管理咨询的类型
   根据范围,管理咨询可以分为全局性咨询和单元型咨询。
   1.全局性咨询。全局性咨询是对企业的总体情况进行咨询。
   2.单元型咨询。单元型咨询是对企业的某一职能方面惊醒具体咨询。
   根据人员分类,管理咨询分为企业内部人员咨询和企业外部人员咨询。
   管理咨询根据性质,可以分为企业管理咨询与企业经营分析。
企业管理咨询
   1. 企业管理咨询。企业管理咨询属于战略性咨询.导向性咨询,它类似于中医,主要是通过“望,闻,问,切”等手段,从定性的角度出发,运用专家的综合知识,分析、研究并解决企业经营管理中存在的问题。
   2.企业经营分析。企业经营分析属于战略性咨询、问题性咨询,与企业管理咨询相比,它更类似于西医,是以“化验单,心电图,脑电图,CT”等企业的各项管理数据和财务指标为基础,通过对管理数据.财务数据的分析,判断企业的经营现状以及找出企业存在的问题。
   管理咨询从应用的角度,可分为以下多种业务:
   1. 经营战略咨询
   2.组织结构咨询
   3. 制度体系咨询
   4.管理流程咨询
   5.营销工具与营销形式咨询
   6.生产管理咨询
   7.质量管理咨询
   8.业务流程咨询
   9. 薪酬绩效管理咨询
   10.人力资源管理与开发咨询
   11.企业文化咨询
   12、集团管控
   13、运营管理
   14、并购重组
   15、信息化咨询
   根据系统,管理咨询可分三个层次,基础咨询。功能咨询和产业咨询

管理咨询的性质
   管理咨询是有组织的智力服务活动,咨询人员以自己的知识和经验为被咨询的客户提供管理咨询服务。
发展历史
初期历史
   从根本上来讲,管理咨询的发源地是英、美。咨询行业是19世纪后期和20世纪早期的美国先驱以及20世纪20年代之后的英国管理思想家和商人建立起来的。
   第一代管理咨询顾问于1870年到1914年间诞生于美国,当时他们所扮演的主要角色是帮助制造企业提高生产率和效率。他们尤其活跃的领域是美国西北部的钢铁工程公司。当时,人们并没有把他们叫做管理咨询顾问,实际上谁也不知道管理咨询顾问的真正含义;相反,人们把他们称做“工业工程师”。人们把他们看做是时间和动作研究者,一直到20世纪60年代对他们的这种占统治地位的看法才有所改变。
   泰勒(Taylor)为人们留下了一份特别的遗产。泰勒的研究方案使他被后人称为“科学管理”之父。泰勒所关注的实际上就是后来所谓的组织方法。他所提出的简化复杂制造工作、监督模式清晰化以及提高生产率的观点当时在美国和欧洲是有着深远影响的,一直到20世纪70年代依然如此。
   第一次世界大战之后,管理咨询顾问在美国工业的发展和重组过程中扮演了非常重要的角色。例如通用汽车公司聘请Arthur_D._Little为其建立研究与开发中心,美国政府也购买了Booz Allen Hamilton公司的咨询服务。
目标管理
   20世纪20年代的管理咨询仍然是在美国人思想的启示下向前发展的。这个时期的管理咨询开始受到早期动机工业心理学家的影响,如埃尔顿•梅奥(Elton Mayo)和玛莉•帕克•福莉特(Mary Parker Follet)。这些思想家从更广泛的组织角度来考察效率问题。其中人的因素开始得到人们更多的重视。
   20世纪60年代,工业结构和经济结构发生了巨大的变化,因此咨询活动也有了蓬勃的发展。同样是在20世纪60年代,在现实的市场中,分布广泛的消费者群体也已经成型,广告和市场营销的重要性开始得到人们的重视。美国的咨询公司对此同样做出了巨大的贡献。它们的很多咨询公司都是在像宝洁这样的公司内接受培训的,其中的宝洁公司长久以来一直被人们尊为一所市场营销商学院。这样,管理咨询顾问就帮助各大公司学习和使用全新的市场营销技巧。
   20世纪60年代同时也是“目标管理”盛行的年代。“目标管理”的框架是阿尔威克奥尔合伙公司的约翰•哈姆伯勒(John Humble)提出来的。简而言之,哈姆伯勒的主要观点是:卓越管理的诀窍在于建立清晰的公司目标体系,设置可测量的目标,对实现既定结果的途径形成共识。后来,他说过:“我认为,咨询的未来,完全可以预见的未来,是能够洞悉(管理过程中)各个组成部分之间的相互联系,而不是这些组成部分本身。”
   这种管理观点同当时的管理文化吻合得非常好,因为当时的管理文化非常强调长期规划、人力规划等。不过,这种管理观点很快就退出了统治地位,人们开始偏爱下面的管理观点:商业世界进入了一个变幻莫测的阶段,难以预测。
石油价格危机
   粉碎企业管理所有古典假设的是20世纪70年代的石油价格危机。1973到1978年间,全球石油价格提高了两倍,上升到了前所未闻的天价。发生在两次经济大萧条期间的石油价格飙升戏剧性地改变了人们的商业优先序列。财务业绩成为企业的最高关注点,各个会计咨询公司开始重视咨询市场。到20世纪70年代末,会计咨询公司在咨询市场上占据了相当大的市场份额。
   在20世纪80年代,管理思想的一系列进展对咨询行业也产生了相应的影响。第一,随着日本公司在全球汽车产品市场、家用电器市场、半导体产品市场以及计算机市场上市场份额的提高,其他企业的一个反应就是模仿日本人的管理方法。因此,日本人的柔性制造系统尤其是质量管理等生产方法产生了巨大的影响。一时间,制造系统/技术和全面质量管理成为英国管理咨询市场成长速度最快的一块。第二,金融市场的自由化、国际关税壁垒的降低以及企业国际化经营创造了对全球公司战略和全球市场营销战略的需求。
   企业的国际化经营发展也推动了一个全新的咨询市场的出现,即文化变革管理。事实已经证明,对拥有多种不同的制度、文化和产品的国际性公司进行管理是极其复杂的。在这些大型国际公司中所出现的文化变革既是内生性的也是外生性的。文化变革超越了不同的职能,其所产生的影响很微妙但又是强有力的。这一新的咨询领域已经受到许多从事管理文化研究的专家们的影响。同时对人力资源管理(HRM)咨询的需求也越来越多。HRM咨询活动的发展受到下列因素的驱动:购并浪潮的兴起、增加对个体的培训和职业发展的需求、确保HRM实践能够反映公司文化方面的变革。
   波特认为企业必须“创造价值”,他提出了“价值链”的概念:企业开展的每一个活动都可以进行分析,寻找它们之间的相互影响。他解释道:“对这些在战略上具有重要意义的活动,如果一家企业能够比它的竞争对手付出更低的成本或者做得更加优秀,那么,它就可以获得竞争优势。”
   波特的著作鼓励各个公司不仅要考察所有公司内部的活动,而且还要考察外部的关系,其中尤其至关重要的是考察企业同供应商的关系。
波特观点
     波特观点之后的发展是业务流程重组,这是比较符合逻辑的。迈克•哈姆和詹姆斯•钱皮(Mike Hammer & James Champy)的著作《企业再造》告诫人们的管理者:应该把注意力放在流程上而不是管理职能上。很多公司因此对自己的业务流程进行全面系统的重组。在实际操作中,几乎每一个业务流程重组都是在咨询顾问的帮助下进行的。
     价值链分析和业务流程再造概念对组织自我评价的强调还衍生了管理实践中的其他发展趋势,即把精力集中在企业最适合或者“最擅长管理”的“核心”业务上,相应地,对那些对业务并不起核心作用的活动,企业外包出去或者“外部寻源(外购)”。各个管理咨询公司在其中所做的事情就是向公司建议外购什么、如何外购以及在外购活动同IT(信息技术)有联系时如何不断改善对外购活动本身的管理。IT的出现就把人们带到咨询行业中另一个主要的发展方面。
   如果说存在某种因素在最大限度上改变了管理咨询活动的话,那么这种因素就是IT。20世纪80年代,咨询公司的IT项目在咨询业务市场上所占的份额不到 10%。今天,IT项目占到了25%强的市场份额。对有些大型咨询公司来说,IT项目为它们创造了50%的收入。随着越来越多的以IT为基础的咨询公司在咨询行业中占据统治地位,咨询行业的结构也在发生巨大的变化。
   20世纪90年代晚期以来,互联网开始对管理咨询领域产生有力的影响。电子商务的兴起为管理咨询活动提供了大量机会,因此它们的客户都开始试图利用这种新兴的商业媒体。同时这也推动了网络咨询的发展——尤其是针对强调网络企业的发展而进行的。麦肯锡公司估计,2000年有一半的客户项目中都包含着相当大部分的有关电子商务的内容。
   网络咨询的发展将进一步推动人们对另外一种迄今人们尚未接触到的服务的需求——知识管理建议和服务。未来,知识管理将发挥前所未有的重要作用,并且并不仅仅对咨询客户来说如此。就管理咨询本身而言,知识管理已经成为关键问题。1999年,MCA发表了一篇由William White和Michael Sedgley撰写的题为《全球化与知识社会》(Globalisation and the Knowledge Society)的报告,说明了知识的利用以及与知识传播相伴随的信息技术将如何改变企业。联结性(connectivity)将成为知识管理的驱动力量,使得企业和社区能够以20年或30年以前根本无法想像的方式联系起来。
企业为什么一定要请咨询公司
   人生病了,要去看医生;企业出现管理体系的问题,要请咨询公司,这是同一个道理。
   有的企业说,我偏不去看医生,让它自愈,但实际上往往病情加重,到时连华佗也治不了;
   有的企业说,我自己买药吃,去听一次课,买别人吃过的药试一下,也有可能治好,但还是很危险,如果药不对症,可能病情加重,延误了治疗机会,还可能产生副作用。
   生病看医生,是理之当然,所以深圳的大小医院,人满为患,手术排号要提前一个月甚至更长时间。企业出现问题,尤其是管理体系的问题,让外脑介入,实为明智之举:
   1、 企业改革需要强大的推动力,单靠企业内部力量难以达成
   2、 “外来的和尚好念经”,外脑的中立更有说服力
   3、 外脑更专业、更科学,改革的效率也更高,企业可以少走弯路
   4、 企业内部人员忙于日常事务,有借口不去做完善体系的事,就算去做了,也因存在个人爱好的趋避,或利益的纠葛,而导致改革的成效打折,甚至失败。
请咨询公司的费用是不是很高
   请外脑一定会涉及费用,有些企业会因此而却步。但事实证明:咨询贵,不咨询更贵!
 
咨询公司并不了解我们企业怎么办?
   企业主常提到的问题有:咨询公司难道比我还了解我的企业,我都解决不了的问题,他们能解决吗?你天天在企业里,很了解企业,但往往失去了判断力,“旁观者清,当局者迷”,就是这个道理。
   同时,企业主通常精通和熟悉的是企业的业务,并不精通管理。而这恰恰是咨询公司的长处。管理须结合业务,那么管理咨询公司如何快速了解企业呢?通过调研!调研的手法和技巧非常重要!如一般的介入式咨询方式,深入到客户内部。一个有实力的咨询公司可以在一周内摸清企业的关键问题,一月内彻底了解企业的管理状况,而一个普通的职业经理人需要三个月左右的时间才能进入工作状态,这就是专业调研的作用。
     一个企业主与先知合作一个月后说: “原来一直担心这些外脑不懂企业,会把企业弄得一团糟,谁想到咨询师不到一个月,比我更了解我的企业!早知道这样,我应该早点动手!”
 
企业对管理咨询应避免的心态
   第一,对咨询服务价值夸大或期望过高。对咨询服务带来的成果过于期待是许多企业都有的一种心态。认为企业取得优秀的业绩就应该是咨询服务理所应当的成果。更有众多的企业甚至把企业命运押宝在一次咨询项目身上,往往是希望咨询顾问扭转乾坤,彻底改变企业面貌。
   第二,急功近利,唯数字结果论。认为业绩说明一切,只看业绩指标,其他的服务价值均不予肯定,且要求相当的短期。有些客户认为咨询服务几个月就应该有效果,否则就耐不住性子去等待。复杂的企业现实和行业现实及诸多客观原因都是难以预测的,不同的客户和咨询项目近期和远期有着不一样的结果,因此,一概的以短期业绩论成败也是不可取的。事实上,任何咨询公司都难以和企业盖棺定论。
   第三,过于自我,听不进逆耳忠言,自傲心态重。尽管很多企业寻找咨询公司服务,但是仍旧有非常自我的心态。这样的企业,寻找咨询顾问只是为了验证自己的想法,只是为了让咨询顾问去执行自己的想法。咨询顾问最大的价值就是站在自己相对客观的视角来看问题,帮助企业寻找问题。如果失去了自己的立场,仅仅帮助企业去执行对方的想法,这类的咨询项目成功率也是难以保障的。
   第四,没有自己的主见,盲目听从。由于对咨询顾问的迷信,也有一种企业走向另一极端,那就是全都听咨询顾问的,自己的好建议都封闭起来,甚至有的企业把执行都交给咨询顾问去解决。短期看,似乎解决了企业暂时的问题,但长期看,企业没有培养自己的队伍,锻炼自己的团队,没有构建好自己的管理能力,也是不利的。
   第五,过度依信大公司和大品牌,忽略了谁在具体参与项目。很多企业过度依信大的咨询品牌或者业内知名公司:从某个方面看,不可否认知名咨询顾问公司具备人才优势、经验优势等。但是咨询项目不同、需求不同、每个咨询公司专长不同,过度依信大的咨询顾问公司未必就是好事情。企业应该根据自己的实际需求来寻找合适的咨询公司,且不可病急乱投医。

管理咨询行业概况
基本简介
   管理咨询是具有丰富的管理知识和经验,并且掌握了咨询技法的人所从事的高智能的服务事业,是咨询人员在企业提出要求的基础上深入企业,并且和企业管理人员密切结合,应用科学的方法,找出企业存在的主要问题,进行定量和确有论据的定性分析,查出存在问题的原因,提出切实可行的改善方案,进而指导实施方案,使企业的运行机制得到改善,提高企业的管理水平和经济效益。
五个方面含义
   具体的说,它包含了五个方面的含义:
   1.管理咨询人员必须具备的基本条件:
   有管理的理论知识;
   有管理的实践经验;
   掌握咨询的技法,要经过咨询的专门训练。
   因为咨询是承担了改善企业管理的任务,它是从事高智能、高强度的脑力劳动,这就决定了咨询人员必须具有较高的素质、管理知识以及咨询方面的经验。
管理咨询的对象
   即被咨询的企业,必须建立在自愿的基础上。因为咨询本身就是一种服务,它不同以往的那些检查组、验收组和工作组。对于这些组的工作,企业是处于被动“挨查”的地位,怕查出问题而影响企业的“形象”,企业具有“讳疾忌医”的心态;而咨询服务则是企业自我感到“身体不适”__竞争吃力、产供销不协调、利润率不高甚至亏损,但企业领导又苦于理不出头绪,于是主动聘请咨询专家到企业进行咨询服务,企业管理人员愿意积极与咨询人员密切配合,要求咨询人员给企业诊断,具有及时对其“对症下药”的心态。只有这样,咨询工作才能获得成功。
   3.咨询的方式和程序
   咨询人员深入企业并同企业管理人员密切配合,运用科学方法,进行定量和确有论据的定性分析,找出主要问题,查出产生问题的原因,提出切实可行的改善方案,进而指导实施改善方案。
   4.咨询要达到的目的
   通过实施改善方案以后,使企业的运行机制得到改善,企业适应环境的能力得到提高,特别是企业的市场竞争能力得到提高,从而达到提高企业的管理水平和经济效益。它是要从根本上提高企业的素质,改善企业的运行机制,增强企业对环境的动态适应能力。不仅仅是直接提高经济效益和管理水平,更重要的对一个企业来说,不论它的生存和发展,归根到底取决于这个企业是否能形成一个目标正确、适应性很强的运行机制。所以说,管理咨询根本的目的,是要使这个企业能够通过管理系统自我直接发现问题,找出原因,不断优化企业管理机制,使整个企业运行形成良性循环。
   5.管理咨询的性质
   管理咨询是有组织的智力服务活动,咨询人员以自己的知识和经验为被咨询的客户提供管理咨询服务。
管理咨询服务的内容
   在激烈的市场竞争中,为使客户赢得竞争优势,管理咨询服务必须能够为客户提供具有更高价值的关键性问题解决方案。 
   1、"对症下药""量体裁衣",根据客户的具体需求,采取适宜的咨询方式。 
   2、清楚地界定问题,确定关键性议题,可以确保咨询沿着正确的轨迹前进。 
   3、辨识可能给企业带来巨大利益的机会,为解决企业面临的最迫切问题提供有效帮助。 
   4、创造性的解决问题方式、与客户管理层紧密合作。 
   5、基于产业实务最佳之经验,广泛的行业及专业竞争力。 
   6、根据清晰的市场定位,采取适合企业发展的行动方案。  
     7、条理分明的项目汇报,提出成功执行项目建议和贯彻目标的条件,咨询建议具有可操作性。

管理咨询的国际发展
管理咨询行业在国际上的发展历史
   从根本上来讲,管理咨询的发源地是英、美。咨询行业是19世纪后期和20世纪早期的美国先驱以及20世纪20年代之后的英国管理思想家和商人建立起来的。
   第一代管理咨询顾问于1870年到1914年间诞生于美国,当时他们所扮演的主要角色是帮助制造企业提高生产率和效率。泰勒的研究方案使他被后人称为“科学管理”之父。
   第一次世界大战之后,管理咨询顾问在美国工业的发展和重组过程中扮演了非常重要的角色。美国政府也购买了Booz、Allen & Hamilton公司的咨询服务。
   20世纪60年代,工业结构和经济结构发生了巨大的变化,因此咨询活动也有了蓬勃的发展。同时也是“目标管理”盛行的年代。“目标管理”的框架是约翰•哈姆伯勒提出来的。说:“我认为,咨询的未来,完全可以预见的未来,是能够洞悉(管理过程中)各个组成部分之间的相互联系,而不是这些组成部分本身。”
   到20世纪70年代末,会计咨询公司在咨询市场上占据了相当大的市场份额。
   在20世纪80年代,管理思想的一系列进展对咨询行业也产生了相应的影响。制造系统/技术和全面质量管理成为英国管理咨询市场成长速度最快的一块,金融市场的自由化、国际关税壁垒的降低以及企业国际化经营创造了对全球公司战略和全球市场营销战略的需求。
   企业的国际化经营发展也推动了一个全新的咨询市场的出现,即文化变革管理。同时对人力资源管理(HRM)咨询的需求也越来越多。如果说存在某种因素在最大限度上改变了管理咨询活动的话,那么这种因素就是IT。20世纪80年代,咨询公司的IT项目在咨询业务市场上所占的份额不到10%。今天,IT项目占到了25%强的市场份额。
   20世纪90年代晚期以来,互联网开始对管理咨询领域产生有力的影响。电子商务的兴起为管理咨询活动提供了大量机会,麦肯锡公司估计,2000年有一半的客户项目中都包含着相当大部分的有关电子商务的内容。
   网络咨询的发展将进一步推动人们对另外一种迄今我们尚未接触到的服务的需求——知识管理建议和服务。1999年,MCA发表了一篇《全球化与知识社会》的报告,说明了知识的利用以及与知识传播相伴随的信息技术将如何改变企业。联结性(connectivity)将成为知识管理的驱动力量,使得企业和社区能够以20年或30年以前根本无法想像的方式联系起来。

管理咨询的国际组织
   管理咨询[1]行业影响最大的组织是英国咨询协会和美国咨询协会。
   20世纪20年代出现了全球第一批管理咨询公司,这些公司组建了目前世界上年资最深、以单位会员(团体资格)为入会条件的咨询专业组织——“咨询管理工程师协会”(ACME)。以个人会员(管理顾问个人资格)为入会条件的咨询专业组织中影响最大的“管理顾问协会”成立于1968年;之后另一个合并个人资格和单位团体资格为入会条件的专业组织“国际咨询协会”成立。当时的初衷是籍此设置和全面实施一个称为“签证管理顾问”的专业自律制度以提高管理咨询实践的质量,现在叫“国际注册管理咨询师(CMC)。
   此外,国际上另一个具有影响力的专业组织是:管理咨询国家协会欧洲联合会(FEACO)于1960年在巴黎由英国、德国、法国、荷兰、瑞典和瑞士6个国家中著名管理咨询公司发起成立。
   欧洲管理咨询国家协会欧洲联合会在1989年就已经拥有15个成员协会,包含2万多名管理顾问。
   管理咨询组织联合会在90年代的会员已经达到5万名管理顾问,占全美8.1万管理顾问总数中的 62%。

管理咨询的目的和意义
   它是要从根本上提高企业的素质,改善企业的运行机制,增强企业对环境的动态适应能力。从深层次上来探讨,不仅仅是直接提高经济效益和管理水平,更重要的对一个企业来说,不论它的生存和发展,归根到底取决于这个企业是否能形成一个目标正确、适应性很强的运行机制。所以说,管理咨询根本的目的,是要使这个企业能够通过管理系统自我直接发现问题,找出原因,不断优化企业管理机制,使整个企业运行形成良性循环。
管理咨询的特点
   1.科学性
   科学性是管理咨询赖以生存的根本。管理咨询的科学性体现在三个方面:其一,整个咨询过程都是遵循管理科学和其他相关学科的基本原理。其二,管理咨询的诊断过程符合由表及里、去伪存真、由局部到全局的事物认识过程。其三,管理咨询改善方案遵循“一把钥匙开一把锁”的原则,针对性很强。
   2.创新性
   创新性是管理咨询生命力和活力的源泉。首先是改善方案的创新。咨询人员从管理理念、管理体制和机制、管理方法等多层次、多角度提出有益于客户提高绩效的方案。其次,诊断方法创新。咨询人员在提供管理咨询服务时,不断地运用新的思维方式、新的观点去观察新的客户,采用不同的方法和工具分析其存在的问题及原因,以创新精神去设计切实可行又有所突破的咨询方案。
   3.有效性
   有效性是管理咨询存在的基础和前提。咨询人员为客户所提供的管理咨询方案,应确保其质量和有效性。
   4.独立性
   咨询人员应该客观、中立地看待和思考客户存在的问题,并提出自己独立的见解。咨询人员的这些见解,是依据深入的调研、科学分析得出的结论,而不应为企业领导人的意见或企业职工的情绪所左右,也不应为企业外部其他因素的影响而轻易地改变。
   5.合作性
在整个咨询过程中,一方面咨询项目组成员之间需要相互协作,发挥各自的专长,形成团队优势,保持团队的一致性;另一方面咨询项目组和客户各有关人员之间要保持密切配合,相互沟通,相互信任。良好的合作性,是管理咨询项目取得成功的必要条件,也是对咨询人员素质的基本要求。

 
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